Product Lifecycle Management
Dans toutes les entreprises, la vie des projets, affaires, produits ou programmes est rythmée par des réunions formelles qui conduisent à des décisions ayant un impact direct en termes d’actions à mettre en œuvre.
A partir du moment où le PLM est vu comme un outil stratégique au service des projets et de la vision d’entreprise, il doit intégrer la gestion de ces prises de décisions.
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Le maintien en condition opérationnelle (ou MCO) a pour objectif d’assurer la sécurité et la disponibilité des systèmes et des infrastructures sur le terrain. Confrontons maintenant cet impératif avec les lois de Murphy !
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Il devient de plus en plus flagrant que le morcellement des référentiels de données ne permet pas une vision commune et partagée par tous les acteurs du projet, sauf en développant des interfaces coûteuses et complexes. Et pourtant centraliser les informations et disposer de cette vision commune est essentielle pour le bon déroulement du projet !
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Parfois une analogie vaut mieux qu’un long discours! Et pour mieux comprendre le positionnement du PLM, on peut étudier celui du CRM.
En effet, on imagine parfois qu’une simple nomenclature connectée à un ERP permet de remplacer un PLM. De la même façon on pourrait dire que comme l’ERP intègre aussi la notion de clients, il suffit de connecter une liste des clients à l’ERP pour faire un CRM…
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Dans le monde manufacturier, les clients ont des niveaux d’exigences qui ne cessent de croître et qui amènent souvent à des produits et des machines de plus en plus complexes. Dans ce contexte, la standardisation est souvent difficile à assurer et une gestion de chacune de ces affaires spécifiques reste un défi. Quand le produit n’est pas facilement « standardisable », c’est la gestion des affaires de ces clients qu’il faut alors bien gérer et standardiser !
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Lorsqu’une entreprise souhaite se lancer dans un projet PLM, il n’est pas toujours simple de savoir quelle démarche et quels processus mettre en place. Cet article n’a pas pour objectif d’être exhaustif car il faudrait beaucoup plus qu’un post de blog pour rentrer dans tous les détails, mais il pose déjà des pistes de réflexion et un cadre général.
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Comme nous l’avons vu dans le précédent article sur l’analogie CRM / PLM, le PLM se positionne sur la gestion du cycle de vie produit et non pas simplement sur le produit. Il devient alors essentiel que les logiciels de PLM puissent proposer des outils de reporting pour réaliser les tableaux de bord et les indicateurs qui permettront à la direction et aux chefs de projet de contrôler et réorienter si nécessaire les projets.
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La réussite des nouveaux produits et projets est en grande partie basée sur la capacité à innover, qui est directement liée aux idées, capital immatériel par référence. Avec la digitalisation de l’économie et la mondialisation, le potentiel d’innovation de entreprises est un élément clé de la progression des entreprises. A notre époque, c’est la capacité à innover,à produire des idées nouvelles qui représente le premier avantage compétitif.
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On a déjà beaucoup parlé des processus et des workflows sur ce blog, mais pas encore de leurs objectifs au sein des applications de PLM et de Gestion de Données. Si on a tous une idée en tête en pensant à ce qu’ils permettent de faire, ce n’est pas toujours simple à mettre sur le papier. De manière pratique, à quoi les processus informatiques servent-ils dans les applications de PLM mais aussi de manière générale ?
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Le PLM permet bien sûr de constater, au sens d’analyser, de construire des tableaux de bord, d’avoir une vision globale des projets. Mais il doit aussi se positionner comme un outil opérationnel pour piloter au quotidien les tâches et les décisions liées au développement produit et aux projets. C’est-à-dire capable d’analyser les informations pour proposer et pousser des actions, des choix et des opérations à mener.
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