PLM : Un outil qui permet de piloter plutôt que constater

Le PLM permet bien sûr de constater, au sens d’analyser, de construire des tableaux de bord, d’avoir une vision globale des projets. Mais il doit aussi se positionner comme un outil opérationnel pour piloter au quotidien les tâches et les décisions liées au développement produit et aux projets. C’est-à-dire capable d’analyser les informations pour proposer et pousser des actions, des choix et des opérations à mener.

Le PLM : de l’opérationnel au stratégique et à l’aide à la décision

Voici quelques exemples pour bien comprendre la différence :

• Dans la gestion des appels d’offres, c’est proposer le meilleur couple produit/fournisseur plutôt que simplement un rapport des différents éléments de comparaison
• Pour la gestion des listes prévisionnelles dans l’ingénierie (documents attendus par corps de métier), c’est alerter dynamiquement les sous-traitants en retard et le chef de projet lorsque les délais sont dépassés
• Dans le cadre de produits agroalimentaires, c’est pouvoir créer des recettes et simuler les produits en respectant les contraintes et les prix définis avec un outil de formulation agroalimentaire
• Pour la gestion des flux documentaires dans les projets complexes, c’est automatiser la transmission des documents selon des matrices de diffusion adaptables (selon le type de document, l’auteur, le sujet, la criticité…) plutôt que lister tous les destinataires potentiels
• Dans la gestion des alertes sanitaires, c’est analyser automatiquement les produits composés de l’élément à retirer du marché, les identifier pour actions et suivre le traitement
• Pour tout processus, la gestion des enchaînements d’actions doit assurer au superviseur du projet de suivre l’avancement des tâches (diagramme de Gantt lui indiquant quelles sont les tâches terminées, en cours, à venir, etc. ) mais aussi adapter les prochaines actions à mener selon les résultats de chaque étape
• …

Piloter un projet nécessite entre autre de constater, mais de nombreux logiciels se contentent de ce constat, c’est-à-dire d’une information passive, plutôt que d’analyser ET de proposer les actions à accomplir ou d’orienter les décisions à prendre. Les informations prennent leur vrai potentiel une fois qu’elles sont liées aux processus, aux tâches et aux décisions. Il ne faut pas séparer constat, analyse, décision et action.